人力资源管理体系民企建设人力资源管理体系要素 (一)

人力资源管理体系民企建设人力资源管理体系要素

答民营企业建设人力资源管理体系的关键要素包括：绩效导向薪酬体系：建立以绩效为核心的薪酬及激励制度，确保人才的归属感和积极性。人性化管理：关注员工的个人发展，通过适当的激励措施，使员工成为利益共同体。市场化竞争机制：通过规范化的人力资源市场，确保人才竞争的公平性和效率，解决薪酬待遇等问题。国际化用工方式：引入契约化和社会化用工，适应国际人才市场，提升人力资源管理水平。技能培养与能力塑造：投资员工的技能开发，构建与社会发展同步的能力培养体系。职业生涯规划：设计与实施员工的职业生涯规划，使个人目标与企业发展一致。核心能力体系：持续完善企业的核心能力，保持竞争优势，应对环境变化。企业政工文化：强化企业文化的认同感，形成共同的价值观，提升员工的凝聚力。合理授权与尊重：给予人才适当的权力，让他们在工作中体验成就感，实现个人价值。

如何实现现代民营企业人力资源的合理配置与管理 (二)

答中小民营企业人力资源管理，自改革开放初期发展起来，其特点鲜明，逐步从人事管理过渡到人力资源管理。然而，这一转变过程中也遇到了许多问题。这类企业在早期成功的关键因素多与企业主的个人魅力、创业精神及特殊禀赋有关，因此多数企业采取以个人为中心的管理模式，导致企业缺乏科学的人力资源战略，家族式管理使得高端经营人才难求，管理机构设置不科学，管理层缺乏科学管理经验，人力资本投入严重不足，缺乏长期有效的薪酬与激励机制。这些因素严重制约了企业的发展，使其人力资源管理难以有效运用，更难以成为战略伙伴。

随着企业飞速发展，人力资源管理需要不断加强，成为企业发展的引擎。本文旨在探讨招聘与配置方面的问题企业更好地应对这种转变，支持企业的发展。

一、企业人力资源管理要清楚定位。人力资源主管需了解企业生命周期，根据不同阶段调整人力资源策略，为企业储备各类人才，建立人才梯队。在企业高速发展和扩张时期，招聘是人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期调整人力资源管理的侧重点。

二、企业人力资源管理要了解业务。大部分民营企业业务处于发展和调整时期，人力资源部需了解企业的业务发展动向，明确企业需要什么样的人。了解企业的中长期规划，才能更有预见性地组织招聘人才。对于没有明确发展规划的企业，更需紧密与业务部门联系，调查社会情况，储备相关人才，以确保招聘的及时率，支持业务发展的需要。

三、沟通的艺术。人力资源主管发挥作用的重要环节是沟通交流、协调的艺术。与老板、顶头上司沟通，了解老板对人力资源部的要求，并力求让老板认识到人力资源工作的重要性。与各职能部门、生产、业务部门沟通交流，做好服务工作，了解业务部门的真实需求，提供人力资源规划建议，更合理地使用人才。了解业务部门的需要，尽量及时满足其合理用人需求，让业务部门知道人力资源部能够切实帮助他们解决问题。

四、专业规范化。招聘流程的规范化至关重要。很多民营企业的管理层没有专业的管理知识，也不习惯遵照规章制度处理问题。人力资源部需制定符合公司实际情况的各项制度，包括招聘制度、明确的招聘流程、针对不同岗位的面试流程等。要不断沟通，根据实际情况不断调整和完善。在专业规范化的道路上，先说服老板，取得支持，然后与用人部门经理沟通，阐明利弊，在实际操作中不断按照规范的流程进行。

五、建立人才库。了解企业的业务方向，提前储备相关候选人。保持与用人部门及时有效的沟通，提前储备候选人。做好面试记录和面试候选人分析报告，不断调整甄选方向，提高准确度。

六、岗位胜任力和职位分析。现代企业人力资源管理将岗位胜任力分析放在很重要的位置。虽然在很多民营企业难以建立岗位胜任力模型，但岗位胜任力和职位分析对企业人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提供科学前提。可针对相对较稳定的岗位进行分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性地选择对应岗位进行分析，进行动态跟踪，不断调整岗位要求。

七、员工的晋升与配置。许多民营企业存在老板、股东都在公司管理层的现象，这阻碍了人力资源的合理配置，影响了员工的积极性。人力资源部需做好充分的心理准备，适应公司的这种经营模式，建立横向和纵向双向的晋升通道，设置轮岗、调岗机制，让员工接触更广泛的知识，成为复合型人才。同时，建立人才梯队，做好核心人才的储备和培养，给核心人才提供更多机会。

民营企业人力资源管理策略 (三)

答一、民营企业人力资源管理的涵义

所谓民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。民营企业大体由个体、私营企业，乡镇企业，民营科技企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等五部分组成。民营经济是民营企业群体的总称，是我国市场经济的重要组成部分。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性，人力资源的核心是人力，关键要素是智力。

民营企业人力资源管理是指民营企业采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理的基本功能主要包括规划、甄选、考评、激励、开发和调配，这六大功能相互联系、相互促进。

目前看来，民营企业的人力资源管理普遍存在着问题，严重阻碍了民营企业的进一步发展。新经济时代，企业强调以人为本，而民营企业在与其他企业的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此，民营企业必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，加强人力资源管理。

二、我国民营企业人力资源的特点及存在的问题

1、家族“圈”化和管理“家长”化并存。在民营企业中，重要职位一般由家族成员担任，实行家族式领导。家族成员往往以元老自居，自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，其他人都是“外人”，把招聘来的员工排斥在“圈”外。很多民营企业虽然具备了一定的经营规模，但仍摆脱不了家长式的管理作风，主要依赖领导者的个人指令，缺少规范的组织架构及明确的管理制度。

2、人力资源管理体系配置不科学。家族企业人力资源管理体系的配置首先存在管理职能界定不清的问题，其直接后果是机构设置不科学和人员配备不合理。在人员配备上，专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，大多未受过专业训练，停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中。其次，没有较好地组织和协调“竞聘—管理—任用”等规范化程序，造成管理和技术上的精英少，掌握多种技能的复合性人才更少，企业的内部控制管理的基础差，人才的价值得不到体现。同时，没有建立长期的人才储备机制，一味依靠熟人介绍人才，使得关系趋于复杂，信用度偏低。

3、人力资本产权不明晰。产权明晰是现代企业制度的基本特征。产权明晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权要明晰，还要求企业物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰、企业人力资本所有者之间的产权明晰，但后两方面在家族企业人力资源管理中似乎被忽略了，这正是家族企业人力资源管理中存在的根本性弊端。我国许多家族企业的决策往往由掌握绝对控股权的老板说了算，其他管理人员由于没有物质资本股权无法进入董事会参与高层决策。由于企业集团规模的庞大和复杂性，老板的个人决策往往会失误，有时还因此造成企业的“猝死”。即使老板乐于听取员工的意见，也只是体现在老板个人的道德意志上，由于没有股权性质的制度性约束，老板还是极有可能作出非理性决策。

4、民营企业人力资源存量不足。很多民营企业面临的问题是人才缺乏，尤其是管理人才缺乏。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上大部分仍处于经验管理阶段，管理人员专业结构单一，复合型管理人才少。

5、劳动人事法规政策观念淡漠。一是相当部分民营企业并未能与员工签订书面劳动合同；二是企业管理层在劳动合同执行过程中不规范，对管理、技术人员跳槽没有任何约束力；三是劳动合同本身和执行不规范，存在大量歧视性和禁止性条款，企业经常单方变更或解除劳动合同，如延长劳动时间又不给加班费，不给员工购买社会保险等。

6、缺乏有效的激励机制。民营企业虽然可以自己决定薪酬，但很多民营企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评估，致使薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的生产积极性，容易导致人才流失。

7、缺乏科学有效的员工培训机制。民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是管理人员的管理能力与综合素质不能适应企业发展及市场变化的需要。市场经营等方面的培训只停留于表面形式，缺乏深入系统的考虑，甚至错误地认为这种培训投入是为别人做嫁衣裳，得不偿失，致使培训毫无计划性、针对性。

三、我国民营企业的人力资源管理策略

1、摒弃家族式管理，建立现代企业制度。建立规范的现代企业管理制度将成为民营企业淡化家族色彩的有效途径。面对着知识经济时代和国际化的大市场，民营企业要想扩大发展，就不能依靠民营企业家独自打拼，因为他们的知识和能力往往不能适应现代企业要求和竞争的需要，需要借助外来的力量来经营和管理企业。目前，我国的经理人交易市场日趋完善，已形成了一批比较完善的专业经理人队伍，所以我国民营企业有必要根据企业的发展现状引进职业经理人。民营企业在引进职业经理人时要注意适当放权，让他们参与企业经营的重大事项而不是把他们当门面来装饰；同时还要增进企业家与职业经理人的沟通，使双方形成高度默契、互信和谐的关系。这样才能创立新型管理制度，实行规范化管理，使企业稳定、有序地发展。

2、建立科学合理的人力资源战略规划。我国民营企业应根据现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制定一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。只有建立完善的人力资源管理规划，才能提高企业的管理水平。在制定具体规划时，首先应通过职务分析明确所有员工的职位职责，发挥每个员工应有的作用。同时，根据职务分析和企业实际运营情况确定企业人力需求状况，制定科学合理的招聘策略，选择合适的人才上岗，避免人力资本的浪费。其次，为员工建立职业生涯发展体系，即帮助员工开发各种知识与技能，使其发挥出各自的潜力，明确自己的发展方向，实现个人价值。要努力地使员工的兴趣爱好、价值取向和企业所需一致，让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关，从而确保企业人力资源规划的有效实施。

3、建立留住人才的机制。（1）民营企业要为员工们提供一定的福利保障，让员工无后顾之忧并且有较强的安全感，使他们愿意在企业长期工作下去；（2）老板与员工之间要保持信任，老板要能充分授权，使员工发挥其应有的能力；（3）要合理储备人才，保证生产的正常运行，提高员工的竞争意识；（4）建立人才预警机制。随着产品的高科技含量越来越高，企业的竞争也表现在人才方面的竞争，尤其是那些高尖端人才。民营企业有必要通过合理的预警机制，对掌握企业核心技术和核心机密的人进行限制，从而储备一定的人力资源，以免企业损失重大。

4、构建全面、科学有效的激励机制。民营企业要想建立科学有效的激励机制，发挥激励机制在人力资源管理中的功能，要努力做到以下几个方面。

（1）建立多维化的激励手段。一方面，我国民营企业要结合使用物质激励和精神激励，不能过分强调某一方。不可否认，薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要，但他们绝不是完全为了这些而工作，更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。因此，民营企业可以为员工提供诸如目标、荣誉和情感等精神激励，从而使员工得到精神上的满足。另一方面，企业在采取激励手段时要因人而异，因为每个人的需求是不一样的，要针对不同层次的员工采取不同的激励手段。例如：对于普通员工，企业可以针对员工的不同需求(如社会需求、尊重需求和自我实现需求)采取不同的激励措施；对于企业经营者，可以逐渐引入股权、股票期权等长期行为激励项目；而对于专业技术人员，可以为他们提供良好的办公环境，职业发展的机会以及从生活待遇上给予关心和照顾。

（2）建立公平的绩效评估体系。一套公平的绩效考核体系也是激励的前提，我国民营企业要根据员工绩效确定薪酬，在评估时要做到客观、公正而不能随意虚报。要让每位员工了解自己工作的真实状况，这样才能激励他们锐意进取，不断进步。

（3）加大对员工的投资。众所周知，人们知识、技能的发展存在着“获得——运用——再获得——再运用”的规律。我国民营企业要想立足于市场，就必须加大对员工的投资，对员工进行培训。培训不但可以改善员工的知识结构，提高员工的技能，满足员工职业发展上的需要，而且还会让员工感觉到自身素质的提高。这样可以激发员工的积极性，让员工更有激情和动力为企业服务，从而提高企业的竞争力。

5、加强企业文化的建设。我国民营企业要想使培训、绩效、激励、沟通等人力资源管理活动得到有效实施，并将这些活动的核心价值观灌输到员工的头脑中，真正得到员工的认同，就必须注重企业文化的建设。我国民营企业要结合企业的实际状况，建立良好的企业文化，做到人本管理、诚信经营，并将企业文化理念融入制度中，继而融入员工的思维和行动中，形成企业的向心力和凝聚力，以此充分调动员工的生产积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。

进入21世纪，我国的民营企业必须重视人力资源的管理，在充分尊重、满足员工个人发展与精神的基础上达到企业与个人的“双赢”。总之，只有结合我国民营企业的实际，积极应对人力资源管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，提高人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

民营企业在人力资源管理上存在哪些困境？如何应对？ (四)

答困境包括：

⑴家族人员管理能力不足，工作效率低；

⑵人力资本投入不足，培训机制不完善；

⑶过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全；

⑷绩效评估随意性强缺乏客观标准。

应对策略：

1.建立现代企业制度，完善企业内部管理

产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的典型特征。我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

2.树立“以人为本”的企业文化精神

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面，即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。培养企业文化凝聚力，企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

3.有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下工夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

4.重视与员工沟通和人际关系的改善

良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。

5.为企业员工提供必要的发展空间和成长机会

由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。

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